【编者按】2007年7月下旬，《科技日报》浙江省记者站站长、副厅级资深记者宦建新等，专程到兴源过滤采访。8月27日，《科技日报》用近半版的篇幅，以“‘兴源’涅槃——杭州兴源公司创新纪实”为题，对兴源过滤作了深度报道。

 

——杭州兴源公司创新纪实

 

本报记者宦建新   通讯员胡国庆

        杭州兴源过滤机有限公司研发成功的拥有自主知识产权的“全自动啤酒麦汁压滤机”，在啤酒行业麦汁传统过滤工艺上掀起了一场技术革命。到今年7月，“全自动啤酒麦汁压滤机”已申请国家专利8项，其中发明专利3项。

 

　　推出中国第一台厢式聚丙烯滤板压滤机；

　　推出第一块麦汁压滤机专用聚丙烯厢式滤板；

　　推出第一台全自动聚丙烯隔膜麦汁压滤机……

　　作为中国压滤机技术领跑者，坚持“大型化、自动化、专业化、工程化”的产品发展策略，“兴源过滤”技术创新带来丰厚报：2006年申请33项国家专利，其中发明专利就达15项，并以人均17.13万元的全员劳动生产率跃居中国分离机械行业榜首。2007年上半年又申请了44项国家专利，在中国压滤机行业独占鳌头。

 

　　资本重组短短两年，“兴源过滤”凤凰涅槃：走出了民营企业家族制的困局，开辟了民间资本介入，民营企业体制机制创新，主创新的发展之路。

 

　　民间资本介入引发体制创新

　　“兴源过滤”自1992年成立以来企业得到快速发展，一跃成为中国压滤机行业的龙头企业。但从2002年开始，由于受到家族制理瓶颈的限制，企业进入低速发展期，虽然在浙江省压滤机行业仍处于龙头地位，但与北方的有些同行相比，发展速度明显滞后。2004年10月，“兴源过滤”由于资金链断裂，企业经营出现困难。出于对这家企业多年的认同，当地知名投资人周立武和莫泉桥先生抓住机会投巨资入主“兴源过滤”。

　　民间资本的介入重组，引发了“兴源过滤”体制上的创新。

　　首先，以股份制形式取代家族制模式。“兴源过滤”做到了企业所有权与经营权的成功分离。拥有企业所有权的投资人并不直从事经营管理，而将经营权交由懂业务、精管理的管理团队经营，从而彻底克服了原来家族制管理模式的弊病。“兴源过滤”成为中国压滤机行业率先摆脱家族制管理瓶颈的知名企业。

　　其次，成功导入职业经理人管理模式。“兴源过滤”在经营管理模式上的创新，在于成功导入职业经理人和由他们领衔的管理队。这是民间资本进入后的明显变化。为此，“兴源过滤”采用内部选拔和外部引进相结合的方式，组成既熟悉原企业情况又带进外部活力的高素质职业经理人团队，形成被业界誉为“精明的老板、聪明的经理”的先进管理体制。除重大决策外，职业经理人拥有企业经营的决策权和管理权，他们对企业的发展负责。为此，企业的发展战略、创新目标和日常管理都由职业经理人的“一支笔”定夺，实现了机制上的创新。

　　在民间资本进入“兴源过滤”股权变更的过程中，顺利解决了家族制、所有权与经营权不分等困扰企业发展壮大的瓶颈问题，现出快速发展的良好势头。与2005年同期相比，“兴源过滤”2006年销售额增长42％，上交税金增长127％，利润增长383％。

 

　　技术创新奠定行业领先地位

 

　　研制全自动啤酒麦汁压滤机，是“兴源过滤”资本重组后自主创新的首要任务。

麦汁过滤是啤酒生产过程中的关键工序。全自动啤酒麦汁压滤机作为麦汁过滤槽的换代产品已是必然趋势。由于价格昂贵，如利时生产的麦汁压滤机每台价格达1200万元，并且配件价格不菲，使大部分国内啤酒生产厂家望而却步。2005年4月，兴源公司与浙江大学签署技术合作协议，进行麦汁过滤工艺基础研究，获得了各种不同粉碎方法得到的麦汁物性参数、滤布选择、过滤压力选择以及过滤工艺流程等基础数据，为设计麦汁压滤机提供理论依据。同年10月，以样机特价的优惠条件与河南一家啤酒公司签署了麦汁压滤机试制合同，并于2006年4月底成功试运行，使兴源公司在啤酒行业有了“零的突破”。2006年7月，兴源公司引进数名麦汁压滤机项目关键人才，组建专门团队，加快项目的产业化进程。全自动啤酒麦汁压滤机等系列新产品的研发成功，巩固了“兴源过滤”在中国压滤机行业的“技术领跑者”地位。两年来，“兴源过滤”推出了啤酒麦汁压滤机、钛白粉专用压滤机、一体式高压隔膜压滤机、全自动水冲洗压滤机、淀粉专用压滤机、油脂专业压滤机等新产品。

 

　　管理创新提高企业运行质量

　　

“兴源过滤”新领导班子上任后的头“三板斧”，就是打扫卫生、新建食堂和装修厕所。作为资本重组后唯一引进的高层管理人员，徐孝雅副总经理对当时的情况记忆忧新：“办公设施陈旧不堪，办公桌面凌乱无序，没有打扫卫生的习惯、生产现场物品随意放置……这就是当时的真实状况。一屋不扫，何以扫天下！细节决定成败，管理从小事抓起，这从一个方面体现了企业的管理能力。”

　　资本重组后，公司管理层果断提出了“规范化的管理制度，生机化的激励机制，信息化的监督手段，辅助化的处罚措施，职业的员工自律”的管理理念，实施系统化企业管理体系。从2005年开始，陆续清理、修订、补充制定了一百余项管理制度，使管理体系系统化，全面优化了运作流程，管理水平显著提高。兴源公司还大力加强信息化建设，实施PDM、ERP信息化管理，从产品选型报价、方案设计、强度刚度设计、生产工艺设计，到采购、仓储、生产调度和财务等环节基本实现计算机化。2007年1月，兴源公司在台湾健峰企管集团的指导下，投巨资实施“6S”现场管理。他们举行了隆重的宣誓仪式，成立了“6S”推行委员会，并投入一百多万元专项资金进行现场改造及设施配置。

　　2006年，兴源公司在实施ISO14001环境管理体系认证时，提出了“以环境保护为己任、污染预防为基础、清洁生产为根本、能源节约为目标，勇创兴源一流企业形象”的环境方针，先后投入大笔资金新建了喷漆车间和喷砂车间，配置了油漆废气、清砂粉尘、塑料粉碎粉尘、滤板熔接废气的处理装置，食堂餐饮污水油水分离设施、油烟净化装置，实施固废分类收集处置方案、能资源节约管理方案，加上以前实施的压滤机水压试验循环用水设施、滤板加工循环冷却用水设施等，形成了较为完善的废气、粉尘、噪声、污水、固废污染控制和能资源节约利用的环境管理体系，节能减排效果明显，取得显著的环境绩效。在2006年度中国分离机械行业主要企业生产、经营、新产品等11项统计指标中，兴源公司名列前茅，列入“2006年度中国分离机械行业六项重大新闻”之一。