麦当劳、肯德基等一批国际大企业的连锁企业为什么能在全球快速建立并不断壮大？为什么他们又从来不像国内许多企业一样叫嚷没有优秀的管理人员？其重要的一点就是他们有自己的一套“可复制标准”，他们不但复制企业还复制了许多优秀的管理人员。这一标准可谓“企业文化”的内涵。

企业文化是企业员工对企业目标、价值及各种行为的理解和共同信仰，也就是说员工在公司各项规章制度、工作流程、领导风格等诸多因素影响下所表现出来的行为和价值观念，简言之，就是员工处事的态度和做事的方法。

制定一个标准并按照这一标准来执行是创建企业文化的重要内容,其有四个方面的内容：

一、  精神标准

它是一名员工综合素质的最重要的衡量标准之一，其具体有下列内容：

首先是员工的责任感。一个完全没有责任感的人应该是没有的，但关键要看其负责任的程度；对具体的一件事，负责任程度的大小，有时其结果是截然不同的。对于公司而言，要解决的就是怎样让员工有强烈的责任感。责任感是否充分发挥有两方面原因：一是员工自己的原因，公司可采用员工岗位责任制、部门领导负责制、分管领导考核制的方法，培养和提升员工的责任感；另一方面有公司的原因，因为有些工作流程等问题是员工所解决不了的，管理层可根据公司的总体规划，制定合理的工作流程和岗位职责，并严格监督和考核每个环节，为员工创造良好的工作环境，为员工责任感的充分发挥提供土壤。

其次是员工的利益感。每个人都是自己的CEO，企业应该寻找“志同道合”的员工，双方的CEO寻求“志”即企业文化和企业长期目标的认同。从而达到“双赢”的局面。企业应该让员工明白和感受到公司的利益和其自身利益密切相关。员工通过企业的发展使自身得到发展，企业在公司发展的同时为员工的发展提供可能。

再次是员工的集体感，也就是团队精神。团队的力量是强大的、是不可估量的，这个道理似乎谁都明白，但现实中真正能使一个集体成为一个有生命力的团队似乎很难。一与员工的素质、心理等有关，有极少的人就是唯恐“世界不乱”，喜欢搬弄是非、制造矛盾，把一个好好的环境变成“角斗场”，对于这种人应当“斩立决”。当然人与人交心并形成默契还是需要一定的过程的，这就需要公司的管理层为他们创造条件，如部门的工作评论会、业务知识交流会，相关部门的工作交流会，茶话会、技术兴趣小组、体育兴趣小组等等，为人与人的交流提供条件，如果这些活动不搞形式主义的话其效果应该是很好的；另一方面与员工所在的环境有关，完全不存在角斗的环境似乎是没有的，但公司应该鼓励竞争、限制并打击“角斗”，防止为别有用心的“角斗士”所利用，“小报告”有其利但也有其弊，应妥善对待。公司制度和工作流程使员工在互相监督、互相沟通的过程中发现问题、解决问题，高层管理者的定位应该是帮助下属部门或员工解决问题，而不是直接解决问题，有意识的使其真正成为有生命力的团队。

最后是自豪感。尊重和平等的对待员工，培养和塑造他们的自信心和自豪感。

二、  行为标准

文化是无形的东西，像空气一样渗透到企业的每个角落，但其又并非“空中楼阁”，他可以通过企业所实行的各项规章制度、员工和管理阶层的种种行为而变得具体化。制定合理、合法、简洁、可执行，体现人性化特点的行为标准很必要，但重要的是执行力，这一责任可由部门领导、分管领导、公司领导层层负责。“先僵化、后优化、再固化”不失为增强执行力的好方法。

三、  产品标准

企业经营管理的模式由短缺经济时代的“橄榄型”转向“哑铃型”的现代企业管理模式，将产品技术研发提升到一定的高度，有竞争力的产品是企业生存和发展的基础。生产人员协助技术人员根据整个行业的发展趋势和产品的自身特点制定严格的产品标准，不但使其具有技术性而且具有可操作性，并在工作中严格按照此标准来操作，那我们的产品定是具有竞争力的产品。企业也不会因为部分技术人才的流失而遭受损失。

四、  作业标准

产品有了标准，就必须有符合产品标准的作业标准，否则生产的只能是次品，这就要求技术部门协助生产部门制定严格的岗位作业标准，任何一个人在此岗位上作业都必须符合这一标准，而不是不同的人有不同的标准。此标准大致可分为技术标准、质量标准、安全标准、流程标准等等。

企业文化建设还包括外部建设，其主要是指企业如何将内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，例如媒体、赞助公众活动，帮助企业树立良好的公众形象；并在商业活动中让合作商为我们树立良好的企业品牌。

企业文化就本质上来说没有好坏之分，关键是看其是否符合企业的性质、是否适合当前的企业经营战略、是否符合企业的经营理念。随着商业信息的瞬间万变，“变则通、通则久”应该是现代企业的法宝，所以作为企业重要内容的企业文化也应“适时而动”。